CHN: UPNren kudeaketari jarraipena

Info honetan egun CHN zuzentzen duen taldeak langileekin egin kudeaketa orraztuko dugu. UPNk egin ohi zuen langileen kudeatze politikari eusten zaio batez ere. Horren arrazoi nagusia CHNko zuzendaritza eta kudeatze koadroak lehengo ber-berak izatean datza. Horrela, XIX. mendekoak ziren klientelismoari eta bitarteko korporatiboei eutsi zaie XXI. mendean murgildu garen honetan. 

Egoera horrenbesteko disfuntziora iritsi da, non CHNren zuzendaritzak bete duen zeregin nagusia, langileak kudeatzeari dagokionez, dagozkion negoziazio mahaietan hitzartu ahal izan diren lan baldintzak eta antolatze baldintzak hobetzeko neurri guztiak desegitean oinarritu den: prestakuntza planak, kontratazioa hobetzea, prestakuntzan egin kontratazioa, sorospen unitateetako buruzagitzak, medikuak ez direnen koordinatzaileak,... 

Lan baldintzetan gertatu diren aurrerapenak eta hobekuntzak heldu dira aipatu hobekuntzak salatu eta eskatu izanaren ondorioz. Adibiderik gardenena  sukaldeak lehengoratu izana dugu, non haietan aurreko pribatizazioa babestu izanaren egileak izan ziren buruzagitzei eutsi zitzaien. Izatez, hauek ia erabat kolapsatu zuten zerbitzua. Hori dela-eta behin eta berriz saiatu ginen gaitasun handiagoko pertsonez eta sukalde publikoetako proiektua sinesten zuten pertsonez aldatu arte.

Orraztuko ditugu CHNren egungo zuzendaritzak, neurri batez, sortu edota iraunarazi dituen arazoak.

1.- Larrialdiak.  Seguru aski, Larrialdietako zentralizazioa, UPNk, Osasunbidea kudeatu zuen aldian, utzi zuen “fardelik” handiena dugu. “Adreiluaren” garaian bete-betean ari ginela eraiki zen eraikina CHNren arazo logistiko nagusi bilakatu da. Dena den, arazoa ez da horretara mugatzen, kudeaketari eta langileen antolamenduari ere eragin die. UPNk izendatu buruzagitzei eutsi die egungo zuzendaritzak, ia ezer zalantzan jarri ez dela. Are gehiago, langileek egin arrazoizko kritiken harira, zuzendaritzak (batez ere, erizaintzarena) zalantzan jarri diren unitateko buruzagitzak sostengatu ditu. 

Buruzagitza horien “lorpenak” izan dira: heriotza tasa, prekarietatea, kexuak, sarrerak, erasoak,.. handitu dira. Laburbilduz, atentzioaren kalitatea urritu da (ikus taulak). 

Adierazi egoera honelakoa izanagatik, CHNk berak argitaratu datuen bidez egiaztatua, larrialdietako buruzagitzetako nahiz CHNko zuzendaritzako inongo kiderik ez du neurri zuzengarri zuzenik hartu. Are gehiago, zentzugabekerian sakontzen da; adibidez, Iktus unitatearen eta Larrialdietako unitatearen artean 800 metro daude, eraikinak dauzkan hiru solairu hutsetako batean kokatu beharrean. 

2.- Sexu eta Ugalketa Osasunaren Arreta Zentroa berrantolatu da (CASSYR): Andraizearen adibidea  Oraingoan, erizaintzako zuzendaritza erizain baten erretiroaz baliatu da, maiatzaren 15ean, sortu den betegabeko lanpostua ez betetzeko; lanpostua beste unitate batera eraman du. Erizaintzako Zaintza Osagarrien Teknikariek utzitako hutsunea bete dezatela nahi dute; hala ere, langile horiek ez dira esleitzen ere. 

Emaitza: langileek lanez gainezka dihardute, erretiratu den lankideak betetzen zituen kontsulten agenda bere gain hartu behar dutelarik; 130 erabiltzaile baino gehiagori aldatu zaizkio hitzorduak. 

Gainera, hitzordutan kolapsoa eragin da, zentroan ez daitekeelako hitzordu berririk lotu ekainaren 21a arte. 

Horrelaxe berregituratzen ari dira, adibidez, Sexu eta Ugalketa Osasunaren Arreta Zentroetako langileak, langileak aintzat hartu gabe eta sorospen estaldurari arazoak sortuz. 

3.- Aukeratu gutxi batzuentzako irakasletza eta prestakuntza: prestakuntza ala desinformazioa?  Plantilla, aspaldi, harri eta zur agertzen da zuzendaritzak prestakuntza baimenak emateko darabilen irizpideak direla-eta. Irizpideok guztiz ilunak dira, barne mailan agindutakoaz egiten den interpretazio arbitrarioaren araberakoak, aipatu baimenak aitortzeko edota ukatzeko. Ez dago prozesu gardenik, ez eta arauturik ere, erabakia norabide batera zein bestera eramango duena. Estrategiak argia dirudi: argi eta garbi mugatu nahi dituzte xede honetan ematen diren ordu eznahikoak. Horrela, salbuespenak izan ohi dira urtean zehar, eskubidez eta prestakuntza egiteko, 50 orduak erabil ditzaketen CHNko langileen artean. 

Egungo egoera ondorengo eragileek baldintzatzen dute:    
• Langileen behin-behinekotasuna.    
• Zuzendaritzak berak ezarri txanden aldakortasuna.    
• Langileak txandakatzen diren lanpostu eta zerbitzu aniztunek.    
• Prestakuntza egiteko, orduak onartu izana ez ezagutzea, egin behar den bezpera arte.  Gauzak honela, ez daiteke inolaz ere bermatu langileen funtsezko prestakuntza, laneko jarduera era arautu eta antolatu batez eta gardentasunez gara dadin. 

Langileen oinarrizko prestakuntza “prekarietatez” ematen denez, kontraesankorra deritzagu behintzat, Ontarion edota Madrilen jarduera egokiez aurkezpenak egiteko prestakuntzarako aldiak eta baliabideak esleitzeari; baita lanordutan, gure laneko kudeatzaileei egin zaien kudeatzeko batzarra antolatzeari ere, baina, ez ordea gainerako langileek dauzkaten prestakuntza gabeziak leuntzeko.

Laburbilduz, gai batzuetan (euskararekin adibidez) langileen prestakuntzari eragozpenak jartzen zaizkion bitartean, aurrekonturik ez dagoela argudiaturik, hautatu diren pertsona batzuei kudeaketako eta prestakuntza bereziko ikastaroak ordaintzen zaizkie. 

Argi dago ez dagoela gardentasunik hainbat esparrutan, adibidez: aginte-koadroek beren prestakuntzarako erabili ohi duten ordu-kopuruan, ordaintzen zaien eran, haren balioan eta aipatu prestakuntza gainerako langileentzat eskuragarria eta bidezkoa den. 

4.- Prestakuntza kontratuak: eskubideen urraketa. Lehentasun hurrenkera ez da betetzen.  Bestalde, ez dugu ulertzen nola kudeatu dituzten prestakuntza kontratuak zerbitzu berezietan. Urte batetik bestera aldatu dituzte irizpideak, norantza argirik gabe eta profesionalak kontratatzeari utziz eta eragotziz. Maiz, kontratazio zerrendetako lehentasun hurrenkera saihestu dute, Foru Aginduaren interpretazio ezin okerragoa eginez. 

Foru Aginduak ez zioen, prestakuntza kontraturik eskaini behar zenik zerrenda bereziak zituzten zerbitzuetan, une horretan langabezian egon zitekeenari, baizik eta zerrenda horietan lan egiteko prestatzeko gogoa zutenei. Okerreko interpretazio horrek porrot egin izanak ekarri zuen ez zela bete bilatzen zen helburua: udarako lanak eta bestelako egoerak betetzeko, zerrenda bereziko zerbitzuetan diharduten langileak fidelizatzea. 

Aurten bilatu den irtenbidea prestakuntza kontratua udarako kontratuarekin lotzea izan da, iazkoa konpondu nahian. Horrela, udarako kontratuak egokitu beharko litzaizkiekeen langileei lehentasun hurrenkeran jauzi berria suertatu da. 

Kontratazio politika honi lagundu zaio Osasunbideko Profesionalen Zuzendaritzaren bermearekin. 

5.- Erizaintza zuzendaritza. Zuzendaritza hipertrofiatua.  CHNko Erizaintzako Zuzendaritzaren egitura organikoa ez da ukitu, eta Dominguez kontseilariak UPNek ezarria ontzat eman du: (FA 389E/2017, apirilaren 24koa, Osasun Kontseiluak agindua, non haren bidez CHNren osasun zaintzaren zuzendaritzaren egitura organikoa ezartzen den). 

Honek honako gogoeta egitera bultzatzen gaitu: CHN bi ospitalez osatua zegoenean eta bi zuzendari zituenean, eta hamar zuzendaritzek kudeatzen zutenean erizaingoa, zergatik, behin bateratu zela, betetzen dute zeregin bera 17 lagunek? Hots, zuzendari batez, hiru zuzendariordez eta 13 arlotako 13 buruzagitzez ari gara. Ez da ulertzen bateratzeak zuzendaritza ordeen eta arloko buruzagitzen areagotzea ekarri izana; gainera, ez da murriztu zaintzako buruzagitzak. 

Agintari koadroek beren buruak errepikatzeko eta biziraunarazteko politika hori aurrekontu publikoen kontura egitean datza, horrek berekin dakarren guztiarekin: ordainketak eta osagarriak, nork bere burua prestatzeak eta kudeatzeak eta sorospen zeregina utzi izanak eragin gastua. 

Garaia da berriro gogoeta egin dezagun egitura hipertrofiatua eta eskas horretaz; haren xedea, buruzagitzei sortzen zaizkien arazoak konpontzen direla erraztea baino, unitateko buruzagitzen eginkizuna kontrolatzea eta fiskalizatzea baita. Horretarako, unitateetako buruzagitzen eginkizunak, arrazoirik gabe, husten dira edukiez. 

Hau guztia egiaztatu dugu, behin, alderatu ditugula hiru Foru Aginduak, non hauen bidez ezartzen diren unitateko buruzagitzen eginkizunak CHN-n, Lizarra aldeko Eremuan eta Tuterako Eremuan. Konparazio hauetan adierazten da Lizarran eta Tuteran unitateko buruzagitzetara 11 eta 13 betekizun, hurrenez hurren, esleitzen direla, CHNn 6 betekizun bakarrik esleitzen dira. CHNren unitate buruzagitzei kentzen zaizkien 5 – 7 betekizunetatik, azpimarragarrienak dira:    

a) Unitatearen eginkizuna eta hartan bertakotu langileen zeregina zuzendu, planifikatu, sustatu eta ebaluatu, sorospen maila handiagoa lotzeko xedean.    
b) Gaixoei osoki laguntzeko prozedurak, protokoloak eta jarduteko araudiak ezarri eta administratuko ditu.    
c) Erizaintzako langileen beharrak eta baliabideak kudeatu eta koordinatu.    
d) Osasun Arloko Asistentzia Zaintza Zerbitzuaren Buruzagitzaren titularrari etengabe aholkatu, egokiak iritzi ditzakeen hobekuntzak proposatuz. (CHNn, Zainketa Zuzendaritzari egokituko litzaioke). 

Betekizun hauek, hain zuzen, egiazki hornitzen dute gaitasunez unitateko buruzagitzen kudeaketa eta erabakitzea. Gaitasun hauek Arloko Buruzagitzen esku geratzen dira (bateratzea ondoren, hiru gehiago) eta hiru zuzendariordeak (bateratzea egin aurretik ez zegoen).

Berriro diogu, behin konparatiba aztertuta, ez dago inolako arrazoi teknikorik, ez eta antolakuntzakoa ere, horren atrofiatua dagoen egiturari eusteko CHNko zuzendaritza koadroetan. 

Aipatu egitura berraztertu behar da, arautzeko eta gaitasuna kudeatzeko baliabideak eman behar zaizkie unitateetako buruzagitzei. Beharrezkoa deritzagu, kontseilaritza horrek, CHNn, UPN-PSNren garaitik, ezarri dituen ildo kontinuistak bermatzeari eta indartzeari uzteari. 

6.- Medikuak ez diren koordinatzaileen irudia  CHNren Zuzendaritzak, batez ere Erizaintzak, Teknikari Espezialisten mailetako medikoak ez diren koordinatzailearen irudia (Laborategiko Teknikari Espezialista, Erradio-diagnostikoko Teknikari Espezialista, Anatomia Patologikoako Teknikari Espezialista...) abiaraztearen aurkako jarrera begi-bistakoa eta bizia izan da. 

Honela, hasiera batean uko egin zion Osasunaren Sektore Mahaian adosturikoa ezartzeari, figura arautzeko eran akatsak izan zirela argudiatuz. 

Geroztik, behin hori konpondu dela, ukatu egin da lanpostua betetzen dutenei dagokien osagarria ordaintzera. 

Langile batzuk, koordinatzailearen zeregina betetzeagatik, 8 hilabete ere egon dira dagokien ordainsaria kobratu gabe; bien bitartean, Tuteran eta Lizarran lehen uneaz geroztik ordaintzen dira kontzeptu hauengatik. 

Erizaintzako Zuzendaritzak agertu duen jarrera, horren korporatiboa, atzerakoia eta erdeinuzkoa da, non ez duen aintzat hartzen, ez eta balioesten ere, haren agindupean, hamarkadetan eutsi duen beste maila sanitarioetako profesionalen eginkizuna (Teknika Espezialista Sanitarioak, Erizaintzako Zaintza Osagarrien Teknikari Espezialistak, zelariak,...). 

Argi dago antolakuntzan aldaketak egin direnean, talde hauek guztiek parte har dezaten lana eta plantilla antolatzeko eskemetan, zuzendaritza hori aritu dela haren ezarpena saboteatzen. 

7.- CHNren zelarien arloa  Zelarien berezko arloa sortzeko proiektua, bere koordinatzaileak izango lituzkeena, Erizaintzako Zuzendaritzak, CHNren Gerentziak sostengatua, antolatzeko zereginetan eta langileen kudeaketan, gainerako talde sanitario profesionalen esku-hartze handiagoa lekarkeen aldaketa orori agertu dion erabateko erresistentzia horren atal berria dugu. 

Proiektuaren xedea, hamarkadetan, CHNko zuzendaritzetatik igaro direnek, gaur egungoak barne, ahantzi eta mespretxatu duten 400 profesionalen multzo bati epe ertainean eta luzean helburuak arautzea eta ezartzea izan da. 

Ezer gutxi egin badugu aurrera, kolektiboa osatzen dugun langileok agertu dugun parte-hartzeagatik eta Osasunbidearen beste instantziek agertu duten jarrera harberagatik izan da. Laguntza-gune horietan zehaztu ahal izan da proiektuak aurreikusten duen zelarien lanbidea eta haren jarduera berrikusiko dela, etengabe, antolamendua eta teknologia berritzen ari den osasungintzan.  

ONDORIOAK:    
• CHNren zuzendaritza UPN-PSNren erregimenaren azken zuzendaritza bailitzan aritu da, ez ordea aldaketaren aitzindari gisa Nafarroan.    
• CHNren langileek agertu duten aldez aurretiko jarrera aipatu zuzendaritzarena baino hobeagoa da, osasun-zerbitzu publikoak behar duen eraldaketa egiteko, zehaztearren, antolamenduari eta langileen kudeaketari dagokienez.      
• Zuzendaritzak saihestu du laneko baldintzetan eta antolamenduan hobekuntzak ezartzea, sindikatuen gehiengoa negoziatzen eta adosten ari dena Sektore Mahaian.    
• CHNren Zuzendaritza agertzen ari den jarrera atzerakoiak, batez ere Erizaintzan, kudeatzaileen elite baten interesei erantzuten die, non horien xede bakarra bere horretan irautea den, buruzagitzetan egitura guztiz atrofiatuari eutsiz, langileen prestakuntzari esleitu funtsak iluntasunez erabiliz, haien nahieran buruzagitzak izendatuz edota kargua kenduz, edo bestela, sorospen eta zaintza zereginetatik jendea kenduz burokrazia-eginkizunetan paratzeko. 
Horrek eragiten du langileak kudeatzeko sistema klientelismoan, iluntasunean eta klasismoan oinarritzen dela.

CHN: La continuidad de la gestión de UPN

En este info vamos a repasar la situación de la gestión de la plantilla por parte del actual equipo de dirección del CHN. La nota dominante es la de la continuidad de la política de gestión de personal al modo de la época de UPN. El principal motivo reside en que los cuadros de dirección y gestión del CHN son los mismos que antes. Por lo tanto se mantienen los mecanismos clientelares y corporativos propios del siglo XIX en pleno siglo XXI. 

La situación llega a una disfunción tal, que la principal labor de la dirección del CHN a nivel de gestión de la plantilla se ha basado en desmontar todas aquellas medidas de mejora de la organización y condiciones laborales que se han podido acordar en las mesas de negociación correspondientes: planes de formación, mejora de la contratación, contratación en formación, jefaturas de unidad asistenciales, coordinadores no médicos, etc… 

Los avances o mejoras en condiciones laborales que se han producido ha sido a base de denunciar y exigir dichas mejoras. El ejemplo más claro fue el de la reversión de cocinas, en el que se mantuvo a unas jefaturas que fueron artífices de dar cobertura a la privatización anterior. De hecho éstas llevaron al borde del colapso el servicio, y no cejamos hasta su cambio por personas más capaces y que creían en el proyecto de las cocinas públicas.  

Vamos a repasar diferentes problemáticas que en buena medida ha generado o perpetuado la actual dirección del CHN.

1- Urgencias  Seguramente la centralización de la Urgencia es el mayor “marrón” que dejó UPN en su anterior etapa de gestión de Osasunbidea. Un edificio creado en plena fiebre del “ladrillazo” que ha supuesto el mayor problema logístico del CHN… pero también de gestión y organización de la plantilla. 

Las jefaturas nombradas por UPN se han mantenido por la dirección actual sin apenas cuestionamiento. Es más, ante las fundamentadas críticas de la plantilla, la dirección (especialmente la de enfermería) ha respaldado a las cuestionadas jefaturas de unidad. 

Unas jefaturas cuyos “logros” han sido: aumento de la mortalidad, aumento de la precariedad, aumento de la quejas, aumento de los ingresos, aumento de las agresiones... En definitiva, disminución de la calidad de atención (ver cuadros). 

A pesar de la situación descrita, que hemos constatado a través de los datos del propio CHN,  ningún miembro de las jefaturas de urgencias o de la dirección del CHN ha tomado medidas correctoras efectivas. Es más se ahonda en el despropósito, como por ejemplo al mantener la Unidad del Ictus a 800 metros de la Urgencia, en vez de ubicarla en alguno de los 3 pisos vacíos que tiene el edificio.          

2- La reorganización de los Centros de Atención a la Salud Sexual y Reproductiva (CASSYR): el caso de Andraize  En este caso al dirección de enfermería aprovecha la jubilación de una enfermera, con fecha de 15 de mayo, para no cubrir la vacante generada, llevando la plaza a otra unidad. Se pretende que personal TCAE cubra el hueco dejado, pero este personal tampoco es asignado. El resultado: sobrecarga de la plantilla que debe asumir la agenda de consultas de la compañera jubilada y más de 130 personas usuarias que han visto alteradas sus citas. 

Además, se ha generado un colapso en la citación, ya que el centro no ha tenido huecos para nuevas citas hasta el 21 de junio. 

Este caso es la muestra de cómo se está reestructurando las plantillas de los CASSYR sin contar con el personal y generando problemas de cobertura asistencial.  

3- Docencia y Formación para unas pocas elegidas: ¿Formación o desinformación?  La plantilla, desde hace tiempo, asiste con incredulidad a los criterios de la dirección para la concesión de permisos de formación. Unos criterios totalmente opacos que dependen de la interpretación arbitraria de una orden interna, mediante la que se conceden o deniegan dichos permisos. No existe un proceso transparente y reglado que motive la decisión en un sentido u otro. La estrategia parece clara: limitar las claramente insuficientes horas que se conceden para este fin. Así pues, acaban siendo verdaderas excepciones las trabajadoras o trabajadores del Complejo que llegan a disfrutar de las 50 horas de formación anuales a las que tienen derecho.  

La situación actual viene condicionada por los siguientes factores: 

• La eventualidad de la plantilla.
• La variabilidad de turnos impuestas por la propia dirección.
• Los múltiples puestos y servicios por los que rota el personal.
• No conocerse la concesión de horas de formación hasta el día anterior de realizarlo: Con todo esto es imposible garantizar que la plantilla pueda realizar una formación fundamental para el desarrollo de su actividad profesional de manera reglada, ordenada y transparente. 

Ante la situación de “precariedad” en la formación básica para la plantilla, resulta cuando menos contradictorio, el que se destinen tiempo de formación y recursos para realizar presentaciones sobre buenas prácticas en Ontario o Madrid, incluso para organizar un congreso de gestión en horario laboral para nuestras gestoras profesionales, pero no para paliar las carencias formativas del resto del personal.  

En definitiva, mientras para unas cosas (como el euskera), se ponen trabas a la formación de parte de plantilla argumentando la falta de presupuesto, se pagan cursos de gestión y formación especializada a ciertas personas elegidas. 

Está clara la falta de transparencia en aspectos como: el número de horas que los cuadros de mando utilizan en su formación, cómo se les compensa, cuánto cuesta y si esta formación es accesible y equitativa para con el resto de la plantilla.  

4- Contratos de formación: vulneración de derechos. No respeto del orden de prelación.  Por otra parte no entendemos cómo han gestionado los contratos de formación en servicios especiales. Han cambiado de un año para otro los criterios, sin una dirección clara y dejando e impidiendo la contratación de profesionales. En muchos casos, se han saltado el orden de prelación en las listas de contratación al realizar una interpretación pésima de la Orden Foral. 

La Orden Foral no decía que había que ofertar contratos en formación en servicios con listas especiales a quienes estuviesen en ese momento en el paro, sino a quienes tuviesen voluntad de formarse para trabajar en esas listas. El fracaso de esa interpretación errónea llevó a no conseguir el objetivo buscado: fidelizar plantillas en servicios con listas especiales para cubrir el verano y otras situaciones. 

La solución buscada este año ha sido la de ligar contrato de formación con contrato de verano, queriendo solucionar lo del año anterior. Con lo cual se produce un nuevo salto en el orden de prelación al personal que le correspondería esos contratos de verano. 

Esta política de contratación ha contado con el aval de la Dirección de Profesionales de Osasunbidea. 

5- Dirección de enfermería. Dirección hipertrofiada  La estructura orgánica de la Dirección de Enfermería del CHN no se ha tocado y el Consejero Domínguez ha dado por buena la impuesta por UPN: (OF 389E/2017, de 24 de abril, del Consejero de Salud, por la que se establece la estructura orgánica de la dirección de cuidados sanitarios del CHN).

Ello nos lleva a la siguiente reflexión: si cuando el CHN era dos hospitales y había dos directoras, y diez jefaturas de área gestionaban al personal de enfermería, ¿por qué tras la unificación esa labor la realizan 17 personas? Es decir, una directora, 3 subdirectoras y 13 jefaturas de área. No se entiende que la unificación supusiera el aumento de subdirecciones y jefaturas de área, además de no reducir las jefaturas de guardia.  Esta política de autoreproducción y perpetuación de los cuadros de mando de enfermería se realiza a costa de los presupuestos públicos, con todo lo que ello implica: retribuciones y complementos, gasto en auto formación en gestión y dejación de labor asistencial. 

Es hora de replantearse esa estructura hipertrofiada e ineficiente, cuyo objetivo es más controlar y fiscalizar la labor de las jefaturas de unidad, que facilitar la resolución de las problemáticas que les surgen a esas jefaturas. Para ello se vacía de contenidos las funciones de las jefaturas de unidad de manera injustificada. Todo esto lo constatamos haciendo comparativa entre las tres Órdenes Forales mediante las que se establecen las funciones de las jefaturas de unidad en el CHN, Área de Estella y Área de Tudela. Esta comparativa nos muestra que mientras en Estella y Tudela se asignan a las jefaturas de unidad 11 y 13 funciones respectivamente, en las del CHN sólo se asignan 6 funciones. De esas 5 - 7 funciones que se detraen a las jefaturas de unidad del CHN las más destacables son:  

a) Dirigir, planificar, impulsar y evaluar el funcionamiento de la unidad y la actividad del personal integrado en la misma con el fin de conseguir el mayor nivel asistencial.
b) Establecer y administrar procedimientos, protocolos y normas de funcionamiento relativos a la asistencia integral de los pacientes.
c) Gestionar y coordinar las necesidades y disponibilidades del personal de enfermería.
d) Asesorar de forma permanente a la persona titular de la Jefatura de Servicio de Cuidados Asistenciales del Área de Salud proponiendo cuantas mejoras considere oportunas. (En el CHN sería a la Dirección de Cuidados). 

Estas funciones son las que de verdad dan capacidad de gestión y decisión a las jefaturas de unidad. Esa capacidad se queda en manos de las Jefaturas de Área (tras la unificación tres más) y las tres Subdirecciones (antes de la unificación inexistentes).

Insistimos en que a tenor de la comparativa no existe justificación técnico-organizativa para semejante estructura hipertrofiada en los cuadros directivos en el CHN. 

Es necesario revisar dicha estructura y dar herramientas normativas y capacidad de gestión a las jefaturas de unidad. Es necesario que la Consejería deje de avalar y reforzar las líneas continuistas impuestas en el CHN desde la época de UPN-PSN. 

6- La figura de coordinadoras/es no médicos.  La oposición de la Dirección del CHN, en especial de Enfermería, a la puesta en marcha de la figura del coordinadora o coordinador no médico para las categorías de Técnicos Especialistas (TEL; TER; TEAP...) ha sido manifiesta y visceral. 

Tal es así, que en un principio se negó a aplicar lo acordado en Mesa Sectorial de Salud, aduciendo defectos en la forma de normalizar la figura. Posteriormente, cuando eso se soluciona, se ha negado a pagar  el complemento correspondiente a las personas que vienen ejerciendo el puesto.  

Así que hay personal que ha estado hasta 8 meses sin cobrar la retribución que le corresponde por el desempeño de las funciones de coordinador/a, mientras que en Tudela y Estella se lleva abonando esos conceptos desde el primer momento. 

Es tal la actitud corporativa, reaccionaria y despectiva de la Dirección de Enfermería que de ella misma se desprende que no valora ni aprecia la labor de las/os profesionales de otras categorías sanitarias (Técnicos Especialistas Sanitarios, TCAES, celadoras/es, etc.)  que ha mantenido durante décadas bajo su mando.  

Queda claro que cuando se han producido cambios normativos para que todos estos colectivos  participen en los esquemas de organización del trabajo y las plantillas esa dirección se ha dedicado a sabotear su aplicación.  

7- El área de celadores del CHN.  El proyecto de creación de un área propia de celadores, con sus coordinadores propios, ha sido otro episodio de esa radical resistencia de la Dirección de Enfermería, avalada por la Gerencia del CHN, a todo cambio que implicase una mayor participación del resto de colectivos profesionales sanitarios en labores de organización y gestión de plantillas. 

El proyecto busca regular y marcar objetivos a medio y largo plazo para un colectivo de 400 profesionales que durante décadas ha sido olvidado y despreciado por las diferentes direcciones que han ido pasando por el CHN, incluida la actual.  

Lo poco que se ha avanzado ha sido por la implicación de la plantilla del colectivo y por la actitud receptiva de otras instancias de Osasunbidea. Desde esos puntos de apoyo se ha podido ir perfilando un proyecto que contempla la revisión de la profesión de celador/a y su papel en una sanidad en continua evolución organizativa y tecnológica. 

CONCLUSIONES:  
• La dirección del CHN ha actuado como la última dirección del régimen de UPN-PSN, no como la primera del cambio en Nafarroa.    
• La Plantilla del CHN se encuentra en mejor predisposición que dicha dirección, para la transformación que necesita el servicio público de salud, en concreto en materia de organización y gestión de personal.    
• La dirección evita aplicar las mejoras en las condiciones de trabajo y organizativas, que la mayoría sindical negocia y consensúa en la Mesa Sectorial.    
• La actitud reaccionaria de la Dirección del CHN, especialmente de Enfermería, responde a los intereses de una élite de gestores que sólo busca autorreproducirse manteniendo una estructura hipertrofiada de jefaturas, manejando de manera opaca los fondos destinados a formación del personal, nombrando o cesando jefaturas a su antojo, o detrayendo efectivos de las tareas asistenciales y cuidados para labores burocráticas. Todo ello genera un sistema de gestión del personal basado en el clientelismo, la opacidad y el clasismo.